“公者，数人之财，司者，运转之意。”——孔子

世界上最早给“公司”下定义的是中国人。除了孔子，庄子对“公司”也曾有过解释：“积弊而为高，合小而为大，合并而为公之道，是谓‘公司’。”简而言之，公司就是聚多人之财共同运作。

在汽车行业，将“合资公司”以政策形式固定下来的也是中国人。但是，按照中国人的惯常思维，“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”，即使是在股比对等的情况下，也总有一方要将话语权掌握在自己手里。所以，合资公司总是被中外双方的二元关系所困，这并不是“合并而为公之道”。

在汽车行业，人们都说东风日产不像个合资公司。然而，这正是10年来，东风日产不断磨合、探索出的成功之道——让卖车回归商业，让合资公司更像公司，用商用逻辑压倒二元关系。

成为一个公司

2003年东京车展上，雷诺日产总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩称，东风除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。一石激起千层浪，不仅在业界引起对汽车合资公司的大讨论，也让人们把焦点对准了东风日产。

根据当时业界的观察，成立不久的东风日产暴露出了不少问题：中日双方价值取向不同，站在各自母公司立场考虑问题，没有考虑合资公司的利益；中日双方沟通不畅，高管团队出现摩擦。其中，最根本的是，本应在公司内部与市场上发挥更多作用的中方逐渐被边缘化。根据当时中方员工的说法，当时他就连换个保险丝，都要写分析报告。东风日产的内部调查则显示，东风日产员工中，认为中日双方愉快合作的比例为0。

面对日益积累起来的矛盾，2005年1月23日，东风日产召开“东莞会议”。任勇主持会议，与会者是东风日产的20多名企业高管。讨论的议题包括业务管理流程变更、部门领导能力及沟通能力改善、人才培养与业务本土化、中日双方如何坦率交流等等。其中，最关键的是决定制定《东风日产基本法》，也就是后来《东风日产行动纲领》的雏形。关于当时的想法，任勇说：“我让大家心平静和地坐下来，一起分析这个企业到底怎么呢？我们为什么失去了对市场的敏感性？失去了快速反应能力和行动能力？”

东莞会议使东风日产的整个领导团队意识到，作为一家合资公司，东风日产首先要做的应该是回归——回归到公司的原始价值中，回归到商业的基本逻辑中，为了双方共同的利益，共同解决问题。用东风日产总经理松元史明的话说：“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”

10个月后，《东风日产行动纲领》颁布。“制造行动纲领的过程让我们双方从世界观，方法论，到企业的治理理念，再到各个价值链的做法，达成了统一意见。”任勇表示。《行动纲领》的颁布，标志着东风日产真正走上了商业之路。

4年之后的2009年，在东风日产顺风顺水，形势一片大好的情况下，任勇第二次向全体员工发出“盛世危言”的警告，并再度启动了文化整合。在重温《行动纲领》的基础上，高管团队针对企业高速发展中逐渐暴露出来的大企业病深度反思和检讨，最终出台了《东风日产高管宣言》。《高管宣言》明确表示：提倡做事文化，反对人为壁垒；提倡容错文化，反对苛责文化；提倡长效思维，反对任期意识；提倡创新进取，反对固步自封；提倡责任奉献，反对拜权主义。这一宣言为东风日产的企业文化注入新的活力与更深刻的内涵。

在今年年初，接受本报记者采访的时候，东风有限总裁中村公泰曾经表示，在松元史明、任勇的经营层和东风日产市场销售总部副总部长杨嵩的执行层的带领下，即使东风有限总部不进行干预，东风日产也会做好工作。而他今后的工作重点，是将精力放在东风有限上。

东风日产的《行动纲领》、《高管宣言》，是一种对于公司理念的深刻认识，它让企业回归了生意的本质，也就是孔子与庄子对公司的解释：合作、运转。

把卖车当做生意

卖车就是做生意。推销产品的每一个环节都需要动脑筋、想办法，抓住稍纵即逝的机会，获得成功。长期以来，这正是东风日产相比竞争对手的另一大优势——敢想敢干、反应迅速、嗅觉灵敏——这是任勇的个人气质也是东风日产的成功之道。

2009年下半年，东风日产启动了“1+1”营销战略，又被称为“1+1”歌德巴赫猜想，是指东风日产全车系占有率和天籁上牌量同时在销售区域名列第一。东风日产在构筑坚固品牌形象、提升品牌力的同时，对天籁寄予厚望，不断提升天籁的品质与知名度，获得了更大的销售成绩。同年，东风日产连续开展了“新天籁携手莎拉·布莱曼中国巡回演唱会”、“东风日产天籁高尔夫公开赛”等大型高端活动，将新天籁高端豪华、高科技、高性能的品牌特点和产品特性演绎得淋漓尽致，引起了广泛的社会反响。事实证明，通过成功的营销策略，天籁不负众望，带领东风日产全车系，占领了一个又一个“1+1”高地。

外界认为，“1+1”营销战略的提出和实施，对东风日产意味着，不是某款单一车型在市场营销上的成功，而是东风日产品牌影响力和东风日产全车系在市场上得到了更大的肯定。业内人士认为，东风日产取得“1+1”的业绩，是东风日产在中国市场深耕细作、厚积薄发的结果。

随着产品谱系的一步步完善，2012年年初，东风日产全面规划出了“三维管理体系”，将分为三条主轴进行变革：区域轴——设立东西南北四个地区营销部，将对专营店直接管理业务下沉至区域，以更贴近市场的地区业务管理模式进行区域市场管理，省去了各专营店必须有多人对接总部各职能部门的麻烦；品牌轴——成立启辰事业部，将NISSAN品牌和启辰品牌采取分网销售，同时成立进口车事业室，按计划引入进口车；职能轴——在原销售部、市场部、售后服务部、经销商支持部以及水平事业部的基础上，成立了全新的职能部门数字营销部，以应对互联网精准营销发展的需要。

有评论称，在汽车合资公司中，东风日产的头脑最灵活，手段最多样，反应最灵敏。在很多合资公司都陷于股东双方博弈、审批繁琐的时候，东风日产就显示出了独特的竞争力。

做生意人

如果把任勇比喻称东风日产的精神领袖，在公司层面为东风日产指引方向，那么东风日产市场销售总部副总部长杨嵩就是在第一线为公司摧城拔寨的猛将。

从宝洁公司的区域销售经理，到快销品行业著名的职业经理人，再到现在汽车行业中知名的营销好手，西装、眼镜、短发，自称无日产背景、无东风背景、无汽车背景“三无人员”的杨嵩，在现在看来，更像是一位商场上的生意人。

自负责东风日产市场部工作至今，杨嵩带领团队策划导入了天籁、轩逸、TIIDA、骊威等战略车型，将“快销”的概念引入了汽车营销中，成功实现了日产品牌的强势提升。在销售工作上，他的快销手法，先后完成了天籁、轩逸、奇骏、逍客等车型“由细分市场主流车型到领军车型的全面提升”。

而今年杨嵩最引入注目的表现，就是提出“牵引式营销”。

2013年初，东风日产对传统的销售模式进行了“自下而上”的变革，通过“以销定产”的方式为经销商的库存松绑，从根本上扭转了“自上而下分解销量目标”的传统产销模式。经过半年时间，东风日产初步构筑起与经销商良性的“产销生态”。牵引式营销核心在于不再给经销商下达销售任务，而是由经销商根据当地的市场环境，主动上报销售目标，厂家则根据需求，制定生产计划。

这个变革改变了“以产定销、指标摊派”的产销模式，以市场的真实需求为导向，以销定产，由销售体系最前沿的客户和经销商来指引东风日产主机厂如何去下好每一步棋。简而言之，“牵引式营销”是东风日产真正彻底地聚焦客户价值与经销商收益，以客户价值牵引东风日产全价值链体系力，将从上至下的指令与分配转型为从前往后的服务与支持。

“这是一次大胆的变革，是一个思维方式的变革，这个举动改变了多年以来厂家强势，而经销商弱势的关系，真正让厂家和经销商成为了休戚相关的伙伴。经过半年的试水运行，我们对这个变革的成功充满希望。我们认为，这个变革的成功不仅对东风日产，乃至对国内汽车产销模式产生都将深远而重大的影响。”杨嵩说。

6月28日，J.D.Power亚太公司发布2013年中国汽车销售满意度研究（SSI）报告，东风日产以销售满意度732分的成绩位列榜首，大幅领先第二名达18分。这是东风日产试水产销改革、提升客户消费价值以来的重大褒奖。

杨嵩坦言，东风日产品牌力不如市场占率。但是东风日产在市场营销上的创新弥补了品牌力上不足，东风日产今年有信心完成90万辆销量目标。